大家好，我是小豆豆，我来为大家解答以上问题。采购成本控制与供应商管理，供应商管理做什么很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

1、转载以下资料供参考 供应商管理内容 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

2、前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

3、服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

4、前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

5、 质量指标 （Quality） 常用的是百万次品率。

6、优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

7、供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

8、在不同行业，标准大不相同。

9、例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

10、 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。

11、其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。

12、例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。

13、该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。

14、这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

15、 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

16、不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。

17、而且质量统计不是目的。

18、统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

19、 成本指标 （Cost） 常用的有年度降价。

20、要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。

21、例如年度降价5%，总成本节省200万。

22、在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。

23、例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

24、 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。

25、这个条款给购卖双方动力来增加采购额。

26、付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。

27、例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。

28、这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

29、 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。

30、其目的是减少供应商数量，增加规模效益。

31、具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。

32、例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。

33、美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。

34、这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。

35、针对中小公司的统计还没看到。

36、 按时交货率 （On Time Delivery) 按时交货率与质量、成本并重。

37、概念很简单，但计算方法很多。

38、例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。

39、一般用百分比。

40、缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。

41、生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。

42、有道理。

43、但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

44、 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。

45、例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。

46、这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。

47、根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

48、 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。

49、这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。

50、例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。

51、为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。

52、两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。

53、解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

54、 上述三大指标可客观统计。

55、尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。

56、下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

57、 服务指标 （Service） 服务没法直观统计。

58、但是，服务是供应商的价值的重要一环。

59、已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。

60、服务在价格上看不出，价值上却很明显。

61、例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

62、 服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。

63、但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。

64、例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。

65、统计得人多了，统计结果便具有代表性。

66、更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。

67、这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

68、 技术指标 (Technology） 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。

69、供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。

70、这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。

71、不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

72、 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。

73、这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。

74、美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。

75、 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

76、 资产管理 (Asset） 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。

77、供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。

78、例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。

79、到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。

80、但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。

81、所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。

82、这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

83、 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。

84、它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。

85、这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。

86、作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。

87、现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。

88、 人们往往忽视供应商的资产管理。

89、普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。

90、但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。

91、羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。

92、两种结果都影响到采购方。

93、在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。

94、但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。

95、所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

96、 员工与流程 （People and Process） 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。

97、学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。

98、相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

99、 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

100、供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。

101、例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。

102、再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

103、 流程决定绩效。

104、管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。

105、流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。

106、在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。

107、这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

108、值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

109、 指标的价值在于其规范和引导行为。

110、供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。

111、上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。

112、具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

113、 供应商管理办法 一、供应商管理原则和制度 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

114、 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

115、 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

116、 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

117、 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

118、 二、供应商选择与评估 公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系 1.质量水平。

119、包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

120、 2.交货能力。

121、包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

122、 3.价格水平。

123、包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

124、 4.技术能力。

125、包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

126、 5.后援服务。

127、包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

128、 6.人力资源。

129、包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

130、 7.现有合作状况。

131、包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

132、 三、供应商选择办法 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单; 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组; 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表; 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

133、 四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

134、 五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

135、 六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。

136、评级过程参照如上筛选供应商办法。

137、 七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

138、 八、供应商管理办法 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

139、 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

140、 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

141、 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

142、 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

143、 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

本文到此讲解完毕了，希望对大家有帮助。